Caso British Airways

BRITISH ENSAYA ESTRATEGIA DE DESPEGUE

“Abandona viejos hábitos y gana
en medio de un sector en crisis”

Para los pasajeros, el vuelo 794 desde el Aeropuerto de Heathrow a Helsinki es tan sólo un viaje de más de tres horas. Para British Airways, es parte de un enorme esfuerzo para replantear su segmento de negocio.

Mientras el Airbus 319 aterriza en Londres, el personal utiliza una rutina racionalizada para limpiar y cargar el jet, y volverlo a poner en vuelo más rápidamente. El avión en sí es austero, sin ninguna de las características técnicas especiales (como controles de cabina hechos a medida) que en alguna ocasión British Airways incluyó en su flotilla. Los precios de los boletos fueron reducidos para competir con las ofertas de las aerolíneas de descuento. Los pasajeros eligieron esos pasajes de una selección drásticamente simplificada de opciones, que tras bambalinas le ahorró dinero y dolores de cabeza técnicos a la aerolínea.

Muchas líneas aéreas están adoptando medidas similares de reducción de costos en momentos en los que la industria enfrenta una de las peores crisis de su historia, provocada por el terrorismo, los problemas económicos y últimamente por la amenaza de la neumonía atípica.

British Airways, la quinta mayor aerolínea del mundo, comenzó a autoevaluarse durante el desastroso año que registró en 1999. Desde entonces, ha lanzado una radical estrategia para reconstruir su negocio, desde reducir el número y tipos de aviones en su flota hasta usar manuales técnicos estándar en lugar de escribir los suyos propios.

Los esfuerzos de British Airways, algunos inspirados en las aerolíneas estadounidenses y en sus rivales de descuento europeas, ayudaron a la compañía a lograr modestas ganancias de US$138 millones en el año fiscal que terminó el 31 de marzo, tras una pérdida de US$210 millones en el año fiscal 2002.

También demuestran cuán difícil es implementar cambios drásticos en la industria de las líneas aéreas, que durante décadas ha aceptado formas escandalosamente ineficientes de operar, en gran medida porque la aviación parecía diferente y con mayor glamour que otros sectores.

Las aerolíneas, dice el presidente ejecutivo de British Airways, Rod Eddington, "tienen que comenzar a comportarse como una industria racional".

A pesar de la urgencia, la transformación es un proceso delicado. Al tiempo que reduce personal, British Airways está tratando de evitar una dolorosa batalla con sus poderosos sindicatos. Por otro lado, corre el riesgo de alejar a los pasajeros que pagan las tarifas más altas si recorta demasiado sus servicios. En realidad, un proceso de reducción de costos exitoso requiere de una disciplina a la que la empresa no está acostumbrada. Las aerolíneas, por ejemplo, trataron de ajustarse el cinturón durante la crisis que se desató a raíz de la primera Guerra del Golfo en 1991. Pero con el repunte económico global de los 90, las compañías volvieron a sus viejos hábitos.

La actual crisis de la industria ha golpeado más duro en EE.UU. que en ninguna otra parte. American Airlines, unidad de AMR Corp. y la mayor aerolínea del mundo, perdió US$1.040 millones en el primer trimestre de este año. Por su parte, la número dos, United Airlines, unidad de UAL Corp., solicitó la protección por bancarrota en diciembre. Así es que las aerolíneas están reduciendo sus costos a través de radicales acuerdos con sus sindicatos. Esto ha implicado despidos, grandes recortes salariales e importantes mejorías de la productividad. Las aerolíneas estadounidenses también han ajustado sus flotillas, liminado rutas y desechando servicios adicionales como las bebidas alcohólicas gratuitas en sus vuelos internacionales.

Los problemas de British Airways comenzaron a raíz de las decisiones que la aerolínea tomó hace una década. A principios de los 90, poco después de ser privatizada, British Airways se unió al resto de la industria en un frenesí competitivo, intentando ganar todos los pasajeros posibles y tratando de obtener cuota de mercado volando muchos aviones grandes. Para llenarlos, la compañía vendió muchos pasajes por debajo del costo. Asimismo, decidió hacer del Aeropuerto de Heathrow su centro de operaciones, pero la extensa distribución del aeropuerto complicó el manejo de un alto número de pasajeros en conexión. British Airways tuvo que duplicar sus operaciones de gestión de equipajes y otras igual de costosas en varios puntos de Heathrow.

Con el incremento del tráfico de pasajeros, aumentaron también los números rojos. En 1999, uno de los años más rentables en la historia de la industria, British Airways perdió US$83 millones.