Miopía de costos

La teoría económicanos enseña que, para lograr el máximo beneficio, las empresas eligen la combinación de factores productivos de menor costo, es decir que actúan eficientemente (Frank, 2005) Muy posiblemente y como consecuencia de esta importante conclusión, los empresarios y ejecutivos de empresas que se formaron en este paradigma lo confirman y son motivados a concentrarse en lareducción los gastos.

Por supuesto que esto no tiene en absoluto nada de malo, siempre que no se pierdan oportunidades de incrementar los ingresos a través de innovaciones, radicales o incrementales, que permitan prolongar el ciclo de vida de los productos o desarrollar nuevos negocios. Es decir, siempre que no se caiga en lo que denomino miopía de costos. En medicina, la miopía es una patología del ojo que hace que una persona que la padezca tenga dificultades para enfocar bien los objetos lejanos. Cuando existe miopía de costos en una empresa, la Alta Dirección dedica más tiempo del necesario a reducir los gastos y menos a explorar nuevas oportunidades o interpretar adecuadamente el mercado.

Miopía de costos

A modo de ejemplo, la drástica reducción de gastos de personal e inversiones de capital de Japan Airlines no salvó a este gigante asiático. La empresa se focalizó en una estrategia de reducción de costos combinada con una equivocada política de aumento de precios que desplomó el valor de sus acciones y precipitó la quiebra. Paradójicamente y en forma contemporánea aparecieron en diversos países modelos de negocios aéreos más eficientes, basados no solamente en estructuras de costos menores sino principalmente en el uso de sistemas de de precios más acordes a demandas específicas.

La miopía de costos suelen padecerla aquellos hombres de negocios que no se sienten demasiado cómodos en el terreno incierto de las cosas nuevas, y prefieren mantenerse dentro de una zona mental de confort, atendiendo el campo cierto de lo conocido. En 1999, Bernd Pischetsrieder tuvo que dejar la Presidencia de BMW. Bajo su conducción, la compañía germana líder en automóviles de alta gama adquirió a la automotriz británica Rover en 1994 para lograr economías de escala con fuerte reducción de costos y ampliar la variedad de sus productos. Lejos de alcanzar sus objetivos, y tras sufrir cuantiosas pérdidas, BMW tuvo que desprenderse de una parte importante de sus activosen el Grupo Rover, transfiriendo Rover Cars y Land Rover respectivamente a Phoenix Consortium y Ford. El afán por la reducción de costos, no le permitió ver que el mercado iba en otra dirección, ni que una libra apreciada les restaría competitividad.

Cuando son estimuladas por cambios en sus entornos, o el planteo mismo de problemas, las personas tratan de conducirse con economía de esfuerzos, ensayando explicaciones a partir de conceptos conocidos, hasta alcanzar una respuesta que parece satisfactoria, en un proceso iterativo, que se detiene cuando se cree que la solución encontrada es “suficiente”.

(Simons, 1947). Para superar lamiopía de costos, una organización puede seguir dos caminos: cambiar la mentalidad de sus ejecutivos o reemplazarlos. Las empresas que han optado por la primera posibilidad, y han tenido éxito, han sido capaces de llevar a cabo un profundo (y crítico) análisis estratégico, con fuerte foco en las necesidades de los clientes, al mismo tiempo que han dedicado suficientes energías a promover la creatividad en todos los niveles de la organización. Es decir, buscaron conocerse, identificaron la brecha con un ideal basado en los clientes y exploraron la mayor cantidad de posibilidades.

Para transitar este camino, la primera decisión que debe tomarse es aceptar la necesidad de crear condiciones adecuadas para interpretar elconocimientoque se tiene y resolver la manera de integrarlo a la estrategia. Nonaka (2003) sugiere que se permitan diálogos en la organización de manera dialéctica, para lograr que emerjan distintos puntos de vista, basados en perfiles diversos. De Bono (1995) propone liberarse depatrones preestablecidos con técnicas específicas como la provocación, la imaginación y el azar, para abordar los problemas desde ángulos diferentes. Empresas comoNikelogran recompensar a sus accionistas y liderar el mercado con una estrategia ofensiva comprometida con la innovación. Novartis , centrando su investigación en enfermedades raras y el desarrollo de vacunas, es una generadora constante de ideas que mantiene una posición privilegiada en la industria farmacéutica.

Aceptar que el conocimiento puede ser un recurso estratégico fundamental por su capacidad para promover la generación de nuevo conocimiento e innovación en diversas formas, y que el mismo reside en las personas que conforman la organización, es también un llamado a superar una mirada estrecha sobre losproblemas y un remedio eficaz para la miopía de costos.

Referencias: De Bono, E. (1995): “Serious creativity”, The Journal of Quality and Participation. Frank, R. (2005): “Microeconomia y conducta”, Ed. McGraw-Hill. Nonaka, I. y Toyama , R. (2003): “The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process”, Knowledge Management & Practice. Simon, H.A. (1997): “Administrative Behaviour. a study of decision-making processes in administrative”, FreePress, Fourth Edition.