Ofertas de proveedores, subasta inversa y decisiones humanas

“Los americanos han necesitado el teléfono, pero nosotros no. Tenemos un gran número de mensajeros.”

Sir William Preece [1878], inventor, ingeniero del British Post Office

Una de las ventajas de las soluciones de eSourcing o negociación electrónica con proveedores es la capacidad que tienen las herramientas tipo subasta inversa de objetivar la toma de decisiones de compra. Así, podríamos determinar que nuestra compra se realizará a quien, al final de una subasta electrónica, haya hecho la mejor oferta y, en tiempo real, el proveedor sabe si ha sido el mejor o no.

Esta indudable ventaja, la transparencia e inmediatez, puede suponer a su vez un inconveniente de las subastas. Por mucho cuidado que hayamos puesto como compradores al parametrizar nuestra toma de decisión, se producen situaciones donde el resultado obtenido en una subasta electrónica, siendo técnica y objetivamente correcto, deja insatisfecho al comprador desde un punto de vista de “humano”: somos inevitable (¡y afortunadamente!) subjetivos. Pero debemos evitar caer en errores de valoración de una tecnología como el de la cita del principio de este artículo.

Una de estas situaciones que dejan intranquilo al comprador, muy frecuente además, es cuando se producen ofertas finales muy, muy próximas, independientemente de que la negociación haya sido electrónica o tradicional. Este artículo trata de demostrar que, bien diseñada y correctamente ejecutada, una negociación electrónica que finalice en una subasta inversa cuando sea posible, puede ofrecer mejores resultados y ser más justa y transparente que una negociación tradicional, al tiempo que deja satisfecho al comprador.

El caso: cuando disponemos de dos o más ofertas muy similares

¿Qué ocurre cuando la oferta de un proveedor es muy, muy cercana a la mejor oferta de la que disponemos? En una negociación tradicional, frente a frente en una mesa, el flujo de información es menos simétrico, pero las personas, comprador y proveedor, son capaces de ir modulando su mensaje conforme la situación lo va requiriendo. Por el contrario, en una negociación electrónica tipo subasta, pudiera parecer que una vez configurada y lanzada, casi “todo el pescado está vendido”.

Veamos un ejemplo sencillo con una subasta electrónica tipo “ranking” (que muestra posiciones, pero no los precios a batir) bajo un único criterio de precio. Pondremos un caso límite, no deseable, con 3 proveedores, A, B y C, siendo A y C proveedores habituales y conocidos, y B un nuevo potencial proveedor del que disponemos de buenas referencias. Dado nuestra falta de experiencia con B, configuramos la subasta de forma que, para que gane B, debe mejorar el precio de A o de C en un 10%. Evidentemente, B desconoce este hecho y esta forma de ser ponderado, llamémosla Quality Score o QS. Se celebra la subasta, obteniendo el siguiente resultado:

Proveedor Quality Score QS Precio Real Precio Ponderadoa Posición A 100% (Neutral) 100 100 2º B 110% (Malus) 90 99 1º C 100% (Neutral) 103 103 3º

Tabla 1. Caso propuesto, con las ofertas de los proveedores A, B y C. La ordenación real se realiza a partir de las ofertas ponderadas

Es decir, pese a atribuirle un 10% de penalización al proveedor “B”, éste resulta ganador… con sólo un 1% de diferencia respecto a un proveedor de mayor confianza. Perfectamente objetivo y transparente, pero el comprador suele quedarse con un cierto resquemor, pues aunque entiende que “realmente” comprará un 11% más barato, hubiera preferido un 1% de reducción adicional realizado por A, uno de sus proveedores habituales, y minimizar el riesgo.

Da igual que porcentaje de “bonus/malus” introduzcamos para el factor QS: en condiciones normales, en una subasta de tipo “ranking”, las más habituales por otra parte, siempre habrá un 1º y con mucha frecuencia un 2º, un 3º o un 4º a muy corta distancia (yo le llamo a esto el “efecto apelotonamiento”).

Figura 1. Ejemplo real de gráficos de una misma subasta. A la izquierda, el gráfico en precios reales; a la derecha, la misma subasta en precios ponderados. Obsérvese el efecto de “apelotonamiento” de proveedores al final (recuadro rojo, abajo a la derecha).

Evidentemente, los compradores se sienten mucho más confortables y justificados cuando la diferencia entre la oferta ganadora y la siguiente es significativa. Llamemos Y% a este “porcentaje de confort” sobre la diferencia.

Basándome en mi experiencia tras 10 años organizando subastas inversas para clientes de diferentes sectores, creo poder brindar una solución al problema de las ofertas finales excesivamente cercanas a través de plataformas de negociación electrónica con proveedores, maximizando el ahorro y eliminando arbitrariedades, apreciaciones subjetivas e ineficiencias, de forma que podamos establecer una buena práctica dentro del eSourcing.

Mi metodología, basada evidentemente en la funcionalidad de nuestra solución ITbid pero de posible aplicación con otras plataformas de negociación electrónica, está basada en 4 ejes: una correcta planificación por fases de la negociación, un buen Documento de Reglas, establecer la condición de desempate y llevar a cabo la subasta de desempate si fuera preciso.

Negociación por fases o rondas

Una negociación electrónica bien realizada debería plantearse por fases o rondas:

• Fase de RFQ: Objetivo: Obtención de ofertas iniciales de los proveedores, condiciones del mercado y solución de dudas y propuestas de mejora. Duración: días/semanas.
• Subasta inicial, de ranking: Objetivo: Mejora sobre las ofertas iniciales; condición de desempate establecida, con descarte de proveedores que no cumplan la condición. Duración: Corta, entre 15 y 45 minutos.
• Subasta de desempate: Objetivo: Justificar la diferencia, por precio o por otros criterios, entre primero y el resto de clasificados. Celebración: Pocos minutos después de la subasta inicial de ranking. Duración: Ilimitada, pero suelen ser muy cortas, en realidad pocos minutos.

En este punto no está de más recordar que no todas las necesidades son susceptibles de ser negociadas mediante subasta electrónica; sobre la aplicación de la negociación mediante subasta inversa a los diferentes tipos de compra, veáse mi artículo eSourcing: Más allá de la subasta inversa, disponible en eMarketservices o en la propia web de ITbid.

El Documento de Reglas

El Documento de Reglas es absolutamente básico en toda negociación electrónica. Como compradores, es el documento que mide nuestro nivel de compromiso con el resultado final y nos da confianza y credibilidad ante los proveedores para que realicen un esfuerzo por obtener el negocio.

Un buen Documento de Reglas:

• Describirá con precisión y claridad las fases de la negociación y su secuenciación temporal, y qué se pedirá al proveedor para pasar de una fase a la siguiente (criterios de exclusión de proveedores).
• Describirá el resultado, es decir, qué es preciso para que haya adjudicación, si habrá uno o varios ganadores y el eventual reparto del negocio entre ellos.
• Describirá las alternativas y compromisos adquiridos por los no ganadores, cuando el proveedor ganador no sea capaz de entregar lo prometido (reglas de sustitución).

La condición de desempate

Para nuestra plataforma ITbid, la condición de desempate es una mera información que, al final una la subasta, aparece a los proveedores cuya oferta esté dentro del X% mejor, siendo X un parámetro establecido por el comprador. Debo destacar aquí que no todas las plataformas de eSourcing disponen de esta importe funcionalidad. Aunque en ITbid se puede establecer en todo tipo de subastas y rondas de negociación, normalmente la aplicamos en las subastas iniciales de ranking.

En nuestro ejemplo de la tabla 1, el comprador podría haber configurado la condición de desempate en el 2%. Si así lo hubiera hecho, tanto el proveedor A como el B habrían sido informados de que se había producido esta condición, con lo que se recurriría a lo que indique el Documento de Reglas de esa negociación. Y por ejemplo, dicho documento podría indicar que se realizará una segunda subasta de desempate entre ellos.

Proveedor Oferta Ponderada Posición Mensaje Resultado A 100 2º Empate Subasta de desempate B 99 1º Empate Subasta de desempate C 103 3º -- Excluido

Tabla 2. Caso con las ofertas de los proveedores A, B y C con situación de empate entre A y B: las Reglas indicarían que en este caso se realizaría una subasta de desempate

Una ventaja añadida de aplicación de la condición de desempate a la subasta inicial es que permite excluir de rondas sucesivas a proveedores que no cumplen el criterio, sin premiarles con una valiosa información del mercado que podría ser visible posteriormente. En nuestro ejemplo, en la Tabla 2 se ve cómo el proveedor C hubiera sido excluido.

Una derivada de lo anterior es que, en función del número de proveedores y del volumen a negociar, podríamos ir añadiendo sucesivas subastas con condición de desempate, reduciendo entre ellas cada vez más el rango del empate y con descarte de proveedores. Por ejemplo: 1ª subasta, empate 5%; 2ª subasta, empate 2,5%; 3ª subasta, empate 1%, hasta conducir sólo a los proveedores más competitivos y que están “en un pañuelo” a una última y definitiva subasta sin posibilidad alguna de empate.

Este encadenamiento de subastas con exclusión de los proveedores menos competitivos en cada ronda, que no tiene por qué ser molesto para el proveedor si las subastas son lo suficientemente ágiles y rápidas, y nos permite hacer un “zoom” de los proveedores restantes, al ampliar las diferencias entre ellos. Personalmente, creo que es mucho más eficiente y efectivo 3 subastas encadenadas de 30 minutos (15 minutos de subasta + 15 minutos de descanso) con descarte de proveedores entre ellas, que una única subasta electrónica de 90 minutos.

La subasta final de desempate

Los proveedores que en la primera subasta (o primeras, según hemos visto anteriormente) han finalizado dentro de la condición de desempate tienen, forzosamente, ofertas cercanas, siendo además este hecho conocido por los proveedores.

Nada pues más sencillo y transparente que “abrir precios”: los proveedores empatados son invitados a una subasta de precio visible, donde forzosamente han de superar la mejor oferta vigente en cada momento en un porcentaje “Y%” que se configure. Es decir, el comprador puede tener la seguridad de que entre la mejor oferta y la siguiente, al menos habrá un Y% de diferencia entre ellas, quedando así perfectamente justificada y objetivada la toma de decisión.

Incluso desde la óptica del proveedor, esta diferencia “confortable” está plenamente justificada. ¿Cómo se sentiría un proveedor que ha participado en una subasta por un negocio de 5.000.000 € si supiera que su oferta final, desestimada, ha quedado a sólo 500 € de la ganadora? Y éste es un caso real, uno de muchos; no es invención mía.

Una alternativa a lo anterior, donde solo tocamos el precio, sería utilizar las subastas multicriterio como desempate: es decir, podríamos estar conformes y fijar el precio para cada proveedor y ofrecerles que nos mejoren otras condiciones: plazo de reposición, de pago, tiempo de respuesta, garantía, etc.

Conclusión

A través del desarrollo del caso del artículo, he intentado poner de manifiesto que sería prácticamente imposible conseguir mediante las negociaciones tradicionales los resultados de una negociación adecuadamente planificada mediante rondas electrónicas cuando las ofertas son muy parecidas.

Conseguir un alto nivel de competencia, mantener la transparencia con los proveedores y la objetividad en la toma de la decisión, al tiempo que se maximiza la diferencia entre la oferta ganadora y las siguientes es tarea, sino imposible, muy ardua de conseguir por medios tradicionales.

Pues no sólo se trata de negociar de una forma limpia, sino de que el comprador encuentre un resultado satisfactorio y una justificación objetiva a su decisión humana.

Jose Manuel Iáñez
Operations & Projects Director
ITBID TECHNOLOGIES