Directivos e inteligencia colectiva

Sin duda hemos de enfocar el aprendizaje permanente hacia el desarrollo profesional y la mejora de nuestra productividad. Cada individuo ha de nutrir su propia competitividad en el mercado de trabajo, y asegurar su mejor rendimiento en el puesto que ocupe, mediante nuevos conocimientos y habilidades añadidos regularmente a su perfil. Pero también cada empresa ha de asegurar sus resultados con una buena organización y gestión; con una gestión que consiga materializar el futuro perseguido, y a cuyo fin aproveche al máximo el capital humano disponible. Clave resulta, sí, para la empresa y la sociedad, una acertada gestión por parte de los directivos, en el contexto de organizaciones inteligentes y efectivas.

Sería una pena contar con personas muy cualificadas y que, empero, se vieran obligadas a plegar su sentido común ante cuestionables normas y procedimientos; a subordinar sus conocimientos a los de su jefe, quizá no tan completos en lo técnico; a convertir su compromiso en complicidad, y su inteligencia en obediencia; a inhibir, en suma, buena parte del capital humano de que son portadoras.

De hecho, tal vez cabe decirlo en presente de indicativo —es una pena—, y aun en relación con el personal que no consigue ser contratado. Sabíamos recientemente, en enero de 2011, que Alemania estaba dispuesta a contratar las mejores cabezas de entre los desempleados españoles, a la vez que algún interesado en la oferta, con visible frustración, declaraba que en nuestro país “es difícil vivir siendo un trabajador cualificado y honrado”.

Solemos ciertamente hablar de la formación continua de los trabajadores —quizá más del cómo que del qué aprender— y de su necesidad incuestionable; pero la asignatura pendiente podría estar, sobre todo, en un mejor aprovechamiento del capital humano existente, y asimismo en la mejora de la integridad y la calidad directiva de quienes toman las decisiones en las empresas públicas y privadas. Las empresas se empobrecen, mientras sus ejecutivos se enriquecen; así, en todo el mundo, dentro y fuera del sector financiero.

Sin desestimar la necesidad del aprendizaje permanente de los trabajadores, como de la idónea aplicación de lo que aprenden, los directivos habrían de nutrir, reforzar, asimismo sus capacidades, tanto en lo referido a la gestión de las personas en beneficio de la inteligencia colectiva, como en lo referido a la dirección estratégica y ética de sus áreas, departamentos o empresas.

Hace poco supimos que algunos ayuntamientos obligados a reducir la contaminación del aire que respiramos, habían simplemente cambiado de sitio las estaciones de medida, quizá esperando que los resultados mejoraran y la ciudadanía se sintiera satisfecha con la asignación de tanto dinero a tal fin. Me acordé no solo de la ingeniería financiera para maquillar resultados en las empresas, sino particularmente de aquellas medidas de clima laboral en grandes empresas: de un año a otro, se cambiaban las preguntas en busca de la mejora perseguida. Pero volvamos a la dirección estratégica.

El management estratégico tomó el primer impulso hace más de 50 años, con valiosas aportaciones de expertos como Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick y Drucker, todos estos ya fallecidos, y en su esencia —aseguramiento del futuro— insistieron otros expertos en décadas posteriores, incluido Michael Porter, entre los más conocidos hoy. Pero caber dudar de que nuestros ejecutivos tengan muy presentes las enseñanzas recibidas, en su caso, de las universidades, consultoras y las escuelas de negocios, como cabe preguntarse si estas enseñanzas son siempre las más adecuadas.

Dicho de otro modo, la productividad y la competitividad podrían estar viéndose atoradas, en considerable medida, tanto porque impidamos que el capital humano se exprese, como porque esté fallando la estrategia, si no algo más, en quienes dirigen. En España, a la vez que se reconoce que nuestros trabajadores son los más formados de toda la OCDE, se denuncia, sí, que falta calidad directiva por mucho que contemos con ejecutivos de gran prestigio internacional. En un estudio llevado a cabo meses atrás por la consultora Otto Walter se apuntaba que la gestión de 4 de cada 10 directivos es considerada deficiente, y que tampoco resulta siempre excelente la de muchos otros. Pero también se hablaba de esta carencia antes de la crisis, y se hacía en foros internacionales.

Nadie es perfecto, todos somos imperfectos, y hasta suena optimista cuando nos considerarnos perfectibles; pero si alguien ha de estar más cerca de la máxima competencia y profesionalidad son los dirigentes, porque sus errores tienen elevada trascendencia. No cabe pensar que sean torpes quienes se muestren incompetentes, sino que la gestión es ciertamente cada día más compleja y retadora, y demanda mayor dosis de conocimientos y habilidades; pero, admitido esto, se habrían de reducir las decisiones y actuaciones desacertadas en nuestras empresas, de tan lamentables consecuencias, especialmente para los trabajadores y la sociedad.

No sé si alguien pensará que de Alemania, aparte de enviar allí trabajadores muy cualificados, debíamos traer buenos directivos… Lo ideal sería, seguramente, quedarnos aquí los españoles, y optimar juntos la fortaleza de las empresas lo antes posible, aunque haya que revisar formas de pensar y de hacer. De una gestión empresarial que percibe a los trabajadores, ya sean titulados universitarios o no, como meros empleados, recursos, colaboradores o seguidores de supuestos líderes, deberíamos pasar quizá a una gestión más acorde con las nuevas realidades; a una gestión que los perciba —así ocurre en las mejores empresas— como portadores de capital humano, y que se manifieste coherente con esta percepción. De esta idea parecen derivar tres propósitos básicos a enfocar mejor, en los notables esfuerzos de formación continua:

• El adiestramiento, técnico y no técnico, de los trabajadores de diferentes niveles de cualificación, en correspondencia con los cambios deseables en su actuación: nuevas tecnologías, nuevos métodos y herramientas…
• La concienciación cultural derivada de nuevas relaciones jerárquicas tendentes a liberar el capital humano; derivada de nuevos perfiles relacionales, más acordes con las realidades de la economía emergente.
• El perfeccionamiento en gestión profesional y estratégica, para ejecutivos y directivos de las organizaciones, tras el acierto en sus decisiones y el aseguramiento de la prosperidad.

Desde luego, hay que insistir en que nadie aprende debidamente aquello que no considere necesario, de modo que tal vez habríamos de hablar menos de “formación”, y más de aprendizaje permanente desplegado con proactividad por sus protagonistas; desplegado con deseo auténtico de aprender y mejorar, de alcanzar mejores resultados del trabajo.

Si, en su empresa, el trabajador percibiera, con o sin fundamento, que su esfuerzo es capitalizado por su jefe, que su conocimiento es capitalizado por los responsables de formación, y que su esmero es capitalizado por el área de calidad, entonces acabaría probablemente inhibiendo parte de sus capacidades, y dejando su capital humano para otros fines, incluidos los de semana. Al considerar las características de la economía del saber y el innovar, un nuevo statu quo relacional podría, sí, resultar preciso, allá donde todavía no se hubiera producido este salto cuántico, ya apuntado hace unos 50 años por Douglas McGregor.

Decíamos que quizá se habla más del cómo aprender que del qué. Suena el workshop, el e-learning, el shadowing, el outdoor, el coaching, el on the job, la formación blended…, y bueno es pensar en las soluciones; pero identifiquemos debidamente el problema, la carencia, la necesidad. ¿A qué conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, actitudes, creencias, sentimientos, valores o conductas, hemos de orientar los esfuerzos de formación en cada caso, de acuerdo con el competency movement y las realidades emergentes en la economía?

Si en verdad una organización hubiera de reconsiderar su modelo de relación jerárquica, y definir nuevos perfiles en jefes y subordinados, entonces tendría que abordar, en unos y otros, las idóneas actitudes, valores, compromisos, responsabilidades, poderes, creencias, modelos mentales… Luego, con una buena dosis de autogestión en el subordinado, fruto de su competencia y de otros supuestos del perfil Y de McGregor, este no precisaría seguramente un moderno capataz —ahora se habla del jefe-líder—, y el directivo podría aplicarse con mayor dedicación a sus auténticos retos de competitividad y de futuro, tal vez algo desatendidos a veces y que sin duda resultan estimulantes, desafiantes.

De modo que, a medida que vamos teniendo más datos sobre la falta de calidad directiva en España, quizá habríamos de ir renovando la formación de directivos, y tal vez olvidando algún modelo de liderazgo motivador o capacitador, que todavía se postula y aplaude en algún escenario. Quizá no hace falta liderar tanto a los subordinados, sino solo definir mejor los resultados legítimos que de ellos se esperan; quizá los directivos deban orientarse en mayor medida al bien común y el aseguramiento del futuro.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades, el desarrollo colectivo, el cultivo de la innovación… ¿Lo hace siempre con profesionalidad y acierto?

Desde luego que la formación no proporciona recetas específicas para las diferentes situaciones que encaran los directivos en tan cambiantes escenarios; pero sí puede contribuir a orientar la toma de decisiones, a la toma de conciencia de las carencias propias y ajenas, al impulso de la excelencia y la inteligencia organizacional, a un mayor aprovechamiento del capital humano disponible. Quizá, en vez de insistir en los modelos de liderazgo y seguidismo, habría que impulsar, sí, la profesionalidad de todos tras metas bien seleccionadas y compartidas.