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Viernes - 29.Marzo.2024

Reflexiones sobre la productividad

José Enebral Fernández
La mayor productividad del denominado "trabajador del conocimiento" (knowledge worker) pasa por hacer el mejor uso de su capital humano; por aprovechar al máximo sus capacidades; por el despliegue de su inteligencia y creatividad.

Podemos recordar brevemente que hace un siglo la mayoría de la población hacía trabajo manual y dedicaba más de 3.000 horas al año. En la actualidad y al menos en Occidente, nos situamos en torno a las 1.800 horas, y en buena medida se trata de trabajo mental (incluso aunque precisemos destrezas manuales). Al final del siglo XIX se pensaba que la única forma de incrementar la productividad consistía en trabajar más duro o más horas, y hubo de llegar luego el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth...) para pensar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia; que, organizándose bien, mejoraba la productividad.

El concepto de “productividad” siempre ha resultado complejo, y numerosos expertos se han ocupado de él desde el siglo XVIII. Aunque lo interpretemos como una relación entre los recursos aplicados y los resultados obtenidos, hemos de desplegar también el concepto de “recurso” y el de “resultado” con cierto detenimiento, especialmente en la emergente economía del saber y el innovar. Cabe hablar, desde luego, de productividad individual y colectiva, y, al enfocar al individuo, utilizamos asimismo el término “rendimiento”.

Pero, ¿cuál es la tarea del trabajador experto de nuestro tiempo? Como ya nos decía Peter Drucker, parece obvio que, si pusiéramos a un experto a hacer tareas que no demandaran grandes saberes, estaríamos limitando su productividad; pero es la empresa quien decide los fines y los medios, y podría estar desaprovechando capital humano. De hecho, puede que ocurra así con mayor frecuencia de lo que pensamos.

La cuestión es por qué se desaprovecha, en su caso, capital humano, por qué se desaprovecha la inteligencia y aun los conocimientos de las personas, por qué parece valorarse todavía más la sumisión que cualquier otra cosa, como ya apuntaba Pío Baroja en referencia a nuestro país, y aunque también ocurre en otros. Warren Bennis declaraba, por ejemplo, no conocer ningún ejecutivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas, y aquí hay un alto riesgo de preterir la inteligencia de los subordinados, incluida la creatividad, la iniciativa y aun, a veces, el conocimiento.

Confiemos en que los haya, en que haya directivos que asuman sus limitaciones y aprecien el potencial de sus dirigidos, porque en la economía del conocimiento hemos de situar éste —el saber técnico— en las personas; es decir, en los trabajadores expertos y aprendedores permanentes. Los campos del saber crecen continuamente, e incluso se producen solapes; algunos avances en un campo tienen, como sabemos, aplicación en otros y, en suma, se impone el lifelong & lifewide learning para todos, entendido con amplitud.

A los directivos corresponde la gestión, cada día más compleja y determinante, y no podemos exigirles siempre un conocimiento técnico profundo. Cada empresa es diferente, pero la economía emergente parece distinguir a menudo entre profesionales expertos en sus campos, y profesionales de la gestión empresarial. La toma de decisiones debería distribuirse o compartirse, tal como apuntan los expertos en organizaciones inteligentes: es el tan postulado empowerment, que ha de entenderse y orquestarse con cuidado.

Volvamos a las causas, al por qué el rendimiento es modesto en ocasiones. Una deficiencia en productividad podría seguramente relacionarse con los siguientes elementos:

* La organización funcional y la cultura de la empresa.
* La dotación tecnológica.
* El estilo de dirección de cada jefe.
* Las capacidades y voluntades de los propios trabajadores.

Aquí cabe recordar cómo definen algunos de nuestros expertos nacionales al jefe-líder: “aquel que consigue que los colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, “aquel que saber extraer lo mejor de sus colaboradores”, “aquel que conquista la voluntad y las emociones de sus colaboradores”… Temo que el subordinado pueda pensar que si da lo mejor de sí mismo, será mérito de su jefe; que si despliega su motivación intrínseca, fruto de su profesionalidad, también será mérito de su jefe; que si muestra emociones y actitudes positivas, será igualmente mérito de su jefe-líder. Confieso que a mí, como subordinado, esto me desmotivaría y quizá trataría de invertir mi capital humano, mucho o poco, en otra empresa o dedicación (quizá los fines de semana); dicho de otro modo, que seguramente no desplegaría mi mayor productividad.


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Autor: José Enebral Fernández
Enviado porJosé Enebral Fernández- 09/03/2010
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